duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

Kanttekeningen bij onderzoeken naar succes

 “There are three kinds of lies: lies, damned lies, and statistics,” aldus Benjamin Disraeli (Brits staatsman in de 19e eeuw).

Ieder onderzoek is een (beperkte) modellering van de werkelijkheid op een bepaald moment. Daarmee heeft ieder onderzoek onmiskenbaar zijn beperkingen. Dat geldt dus ook voor de onderzoeken van Collins (& Porras), Peters & Waterman, etc.  Het is van belang stil te staan bij deze beperkingen.

  • Bijna alle organisaties die Peters & Waterman roemden in hun onderzoek, is het de jaren erna slecht vergaan. IBM is daarvan het bekendste voorbeeld.
  • Van de 18 organisaties die Collins & Porras als ‘best practice’ onderkenden, voldoen er inmiddels 8 niet meer aan de gestelde criteria; van sommige organisaties is de aandelenkoers zelfs gedaald ten opzichte van een marktstijging van 132%. (NB Interessant fenomeen is dat Collins & Porras hier vanzelfsprekend verklaringen voor hebben in lijn met hun theorie. Maar dat er ook verklaringen zijn die de theorie zelf de schuld geven; sommige organisaties zijn er zo prat op gegaan dat ze ‘Built to Last’ waren dat dit een doel op zich werd.)
  • Het onderzoek van Collins is door enkele onderzoekers eind 2008 zwaar bekritiseerd; van de 11 excellente organisaties was er in 2008 nog maar één over die nog steeds een superieure beurskoers had.

Het onderzoek van De Waal is een positieve uitzondering. De Waal is dan ook zo verstandig geweest geen namen van de best-practices op te nemen; dat maakt het lastiger het onderzoek onderuit te halen. ‘Collega’-onderzoekers zijn hier altijd op gebrand: “For every management theory, there is an opposite one that makes as much sense.” (Reingold & Underwood)

De vraag rijst wat dan precies de waarde is van dit soort grootschalige ‘quests for the holy grail’. Rosenzweig heeft er talloze artikelen en een boek over geschreven: The Halo Effect. Daarin plaatst hij een aantal kanttekeningen bij de onderzoeken, die zeker de moeite waard zijn:

  • Kwantiteit maakt kwaliteit niet goed. Er worden steeds uitgebreidere onderzoeksverantwoordingen opgenomen die de indruk wekken dat een onderzoek waarheden bevat. Alle bekende onderzoeken hebben echter kwalitatieve problemen.
  • Onderzoeken hebben last van het Halo-effect; we hebben de neiging om ergens specifieke eigenschappen aan toe te schrijven op basis van een algemene indruk. Rosenzweig stelt dat de verschillende onderzoekers niet aantonen wat de drivers voor excellente prestaties zijn, maar dat ze eigenlijk laten zien hoe excellente organisaties worden beschreven
  • Het vertrouwen in vervuilde datasets leidt tot fouten, waarvan de belangrijkste de aanname is dat organisaties succesvol kunnen zijn door een formule te volgen. Prestaties zijn echter altijd relatief; als de sector ook beter gaat presteren kan jouw verbeterde prestatie nog altijd onvoldoende zijn.
  • Succes komt voort uit dingen anders doen dan anderen. Volgens Rosenzweig: “Strategic leadership is about making choices, under uncertainty, that have the best chance to raise the probabilities of success, while never imaging that success can be predictably achieved.

De conclusie van Reingold & Underwood is in lijn hiermee. Zij stellen dat “The world they seek to describe is so complex, so tumultuous, often so random as to defy predictability and even rationality.”  In mijn eigen woorden: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Een eenvoudig standaard stappenplan uitvoeren zal nooit afdoende zijn. Daarvoor zijn er teveel variabelen in het spel.

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Een gedachte over “Kanttekeningen bij onderzoeken naar succes

  1. Hi Bas,

    Interessante blog. Ik zou graag willen toevoegen aan je overigens prima samenvatting van de Halo-effect dat de door diverse onderzoeken gevonden ‘drivers van succes’ niet alleen excellente organisaties beschrijven, maar juist ook ‘falende’ organisaties. Dezelfde kenmerken worden dus veelal – zo niet altijd – genoemd om het succes of falen vd organisatie te verklaren. Het grootste probleem is dat er geen onafhankelijke variabelen worden onderzocht, maar er wordt afgegaan op de subjectieve mening van bijv managers.

    Tevens is het ook van belang om op te merken dat veel van deze drivers enorm sterk met elkaar samenhangen waardoor een succesrecept ineens een ‘doos van pandora’ blijkt te zijn omdat niet duidelijk is wat (en in welke volgorde) leidt tot het gewenste succes. Zo worden er nog al eens ronkende onderzoeken genoemd waaruit blijkt dat het succes van organisaties voor bijv 50% wordt verklaard door leiderschap(sstijl), een ander onderzoek geeft aan dat klantfocus voor 60% het succes van organisaties bepaalt etc., etc. Moeten we nu deze percentages optellen, of overlappen ze elkaar deels?… het antwoord moge duidelijk zijn.

    Bedrijven zijn geen petrischaaltjes waarop je wetenschappelijke experimenten kan uitvoeren en eenvoudig variabelen kan isoleren. Het is dan ook gevaarlijk om te geloven in publicaties/ adviesbureaus die pretenderen een succesformule te hebben ontdekt. Collins (en Porras) verdien(d)en veel geld met speeches over hun boek. Jammer dat ze er niet bij vertellen dat het een sprookjesboek is….

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: