duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

De kracht van de kudde

Bij toeval stuitte ik onlangs op het inspirerende boek ‘Herd: How to Change Mass Behaviour by Harnessing Our True Nature’. De auteur, Mark Earls, past binnen een bredere stroming van schrijvers die anders naar de wereld kijken. Ik vind het één van de meest inspirerende boeken van de afgelopen jaren, en zal daarom uitgebreid de visie van Earls uiteenzetten. 

Hedendaagse interventies, gericht op het veranderen van het gedrag van (groepen) mensen, blijken volgens Earls niet de gewenste resultaten op te leveren. Volgens een onderzoek levert slechts 1/3 van alle fusies en overnames de gewenste resultaten op; een ander onderzoek wijst zelfs uit dat ongeveer de helft van alle fusies en overnames zelfs negatieve effecten heeft op de aandeelhouderswaarde. En in het reclame- en marketingvak is het inmiddels duidelijk dat het nog niet mogelijk is op de langere termijn gedrag van klanten te veranderen. Ook de eerste resultaten van ‘customer relationship marketing’ (CRM), vaak gepresenteerd als de toekomst van marketing, zijn niet hoopgevend. De enorme bedragen die aan dit soort projecten worden uitgegeven, brengen niet het gewenste resultaat.

Herd-theory, oftewel de theorie van de kudde, is gebaseerd op de nieuwste inzichten vanuit de cognitieve en gedragswetenschappen. En deze wijzen uit dat mensen specifiek gebouwd zijn als interactieve en van elkaar afhankelijke kuddedieren. Dat inzicht gooit veel van de hedendaagse (westerse!) inzichten over menselijk gedrag (en dus over organiseren) overboord. Earls komt met een aantal heldere inzichten en bijpassende aanbevelingen voor organisaties.

1. De mens is vooral een sociaal dier, dus stop met denken en praten vanuit het ‘ik’-perspectief.

Door evolutie kon de mens organiseren. Taken konden worden verdeeld, waardoor de mens efficiënter kon werken. Dit heeft ook een negatief bij-effect in onze huidige tijd: de waakzaamheid voor roofdieren die vroeger noodzakelijk was, heeft geleid tot een negatieve kijk op dingen (risicodenken). Hoe dan ook, onderzoek toont keer op keer aan dat mensen in groepen horen. Voorbeelden daarvan zijn ‘distributed memory’ (een groep herinnert gezamenlijk beter dan het individu), ‘wisdom of crowds’ (een groep weet beter dan het individu) en ‘mirror neurons’ (specifieke neuronen die ons in staat stellen de intenties en het gedrag van anderen te interpreteren, zonder er bewust over na te denken). Earls stelt daarom dat samenwerking de enige solide lange termijn-strategie voor mensen is.

2.   Individuen zijn onbetrouwbare waarnemers, dus vraag ze niet waarom ze iets doen

Onderzoek toont keer op keer de beperkingen van mensen. Enkele bevindingen: we zien wat we willen zien en waar we bekend mee zijn, we schatten en zijn niet precies, onze emotionele staat beïnvloedt onze waarneming en we reconstrueren ons gedrag (we handelen en dan leggen we uit waarom we het gedaan hebben). Ons onbewustzijn speelt (hierbij) een grote rol. En een interessant fenomeen dat uit onderzoek blijkt, is dat we collectief de toekomst beter begrijpen dan experts.

3.   Kuddegedrag is het resultaat van op regels gebaseerde interacties tussen individuen binnen bepaalde condities; zorg dat je het mechanisme doorgrondt

De Westerse cultuur komt voort uit (zee-)handel, waarin verschil en onderscheid van belang waren. In deze omstandigheden kon ook de democratie ontstaan. Maar bijvoorbeeld Chinese inwoners reisden nauwelijks, dus verschil was niet relevant. Het lijkt erop dat alleen in het koudere deel van Europa en de Verenigde Staten het individu voorop staat.

Bernard Cova meent dat om menselijk gedrag te kunnen bestuderen, onderzoekers het sociale milieu of het ‘stammen’-perspectief moeten hanteren. Waar we ook zijn, we maken altijd onderdeel uit van een ‘stam’. En moderne ‘stammen’ (‘postmodern’ tribes) verschillen sterk van primitieve stammen (‘archaic’ tribes): ze zijn niet meer totalitair, ze zijn niet meer exclusief, de grenzen zijn niet langer fysiek en de verbanden zijn gebaseerd op gevoelens en niet op familie. Cova stelt dat consumentengedrag in de basis sociaal gedrag is. Het moderne social leven is een constante beweging van, naar en tussen groepen / ‘stammen’, en in iedere groep spelen we steeds een andere rol. Cova onderstreept op basis hiervan dat niet ieder merk een eigen gemeenschap kan opbouwen. Gemeenschappen vormen zich namelijk om individuen en niet om merken.

Earls geeft aan dat er geen blauwdruk is om interactie in kaart te brengen; het is altijd anders en vereist nauwkeurige studie. Ter illustratie schetst hij enkele begrijpelijke voorbeelden: het urinoir (er zijn specifieke ongeschreven regels welke toilet iemand kiest als hij het toilet binnenkomt, afhankelijk van de aanwezigheid van anderen), openbare ruimtes (dit deed mij denken aan de bekende ‘olifantenpaadjes’ en de vasthoudendheid van mensen als Het Nieuwe Werken wordt geïntroduceerd) en de bestrijding van criminaliteit (bijvoorbeeld het bekende voorbeeld van de New Yorkse metro, waarin de criminaliteit drastisch is gedaald door deze schoon te houden).

4.   Wat individuen met elkaar doen (C2C) is belangrijker dan de invloed van organisaties op individuen (C2B); vergeet dus de illusie van macht en overtuiging en richt je op de menselijke systemen die het gedrag beïnvloeden

Naast de Westerse neiging om het individu voorop te stellen, rust er ook nog eens een taboe op kuddegedrag. Domme en kwestbare groepen in de samenleving moeten beschermd worden tegen elementen als ‘peer pressure’ (waarbij individuen onder druk van de groep dingen doen die ze anders niet zouden doen) en ‘groupthink’ (het fenomeen waarbij alleen nog maar de mening van de groep geldt, en tegengeluiden dus niet meer gehoord worden). Maar de realiteit is dat wat anderen zeggen en doen onze kijk en gedrag beïnvloedt, in alle aspecten van ons leven. Het is niet een merk, idool of manager die dat beïnvloedt, maar hoe de groep hierop reageert. En dat moet dus voorop staan als je gedrag wilt beïnvloeden.

5.   De ‘most valuable customer’ moet plaats maken voor de ‘most influential’ of ‘most collaborative’

In de praktijk blijken klantrelaties vaak erg oppervlakkig. Als de klant niet meer genoeg koopt verliest een klant vaak eerder opgebouwde privileges. En andersom: als een alternatief product voor handen komt, stapt een klant zonder blikken of blozen over op dit andere product. Earls pleit daarom te stoppen met ‘channel tunnel vision’ (het zenden van boodschappen via de geijkte kanalen) en de aandacht te verleggen naar de dynamiek en mechanismen van het gedrag van de massa.

6.   Communicatie is niet hetzelfde als informatie zenden; stel je dus de vraag of de aandacht van de kudde wordt getrokken op het vlak dat jou bezig houdt

Onderzoek wijst uit dat Word of Mouth (WoM) door consumenten wordt gezien als de belangrijkste koopfactor. WoM wordt alleen maar belangrijker, het werkt in zowel B2B als B2C en WoM is een globaal fenomeen. Endogeen WoM is erg krachtig en kan meer effect hebben dan via marketing bereikt kan worden. Earls stelt dat het bij WoM gaat om het grotere gesprek dat plaatsvindt (de ‘buzz’). De organisatie, het management, het merk, de overheid, alle doen er eigenlijk niet toe in ‘the buzz’.

Een interessant element dat Earls benoemd is het onderzoek van Reichheld. Hij is na uitgebreid onderzoek tot de conclusie gekomen dat er maar één loyaliteitscijfer is dat telt, het bekende ‘net recommendation’ (de score op de vraag How likely are you to recommend the company to a friend or colleague?).

7.   Wat mensen zeggen is de meest zichtbare invloed, dus richt marketing op peer-to-peer interactie

Organisaties moeten zich beseffen dat het niet om het product of dienst gaat dat ze leveren. Het gaat om de toegevoegde waarde van het product of de dienst. En die toegevoegde waarde is de sociale betekenis die het product of de dienst overstijgt. Deze betekenis moet vanuit je diepste wezen komen, uit je persoonlijke geloof. Volg je geloof en laat het vormgeven aan hoe jouw organisatie werkt. Heb passie voor het doel dat je wilt bereiken en denk anders (bijvoorbeeld over je verdienmodel). Dat dit werkt blijkt uit diverse onderzoeken: “Purpose driven businesses outperform regular businesses by a large margin in the medium and longer term.”

8.   De kudde is alleen in je geïnteresseerd als je interessant bent. Interesse vraagt authenticiteit, dus bouw je organisatie om wat je echt gelooft

Earls betoogt dat het in/rondom organisaties makkelijker is vuur te doven dan te ontbranden. Mensen ergens echt bij betrokken krijgen, kost veel meer moeite dan ze weg te laten lopen. Om duurzame betrokkenheid te krijgen werkt daarom maar één methode: wees authentiek. Als je altijd vanuit jezelf kan opereren, dan trekt dat de mensen aan die je makkelijk behoudt. Earls stelt dat fusies en overnames daarom ook vaak mislukken. Het gaat organisaties er vaak om toegang tot klanten of markten te krijgen die anders niet bereikt kunnen worden. Maar als deze helemaal niet bij jouw authentieke zelf passen, dan behoud je ze niet. Fusies en overnames om organisaties te redden of te transplanteren mislukken meestal. Earls stelt echter wel dat het mogelijk is het vuur (opnieuw) te doen ontbranden. Echter, dat lukt niet via de traditionele manieren. Wel via écht geloven én dat uitdragen.

9.   Co-creatie (met staf én klanten) is de enige wijze om te overleven

Waarde wordt tegenwoordig niet meer toegevoegd door organisaties in de zgn. Value Chain. Doorbraken vinden plaats aan de randen van systemen. En de meeste grote doorbraken worden op het moment van verschijnen niet erkend. Bekende voorbeelden zijn de doorbraken van Galileo, Newton en Einstein. Pas als een groter publiek het oppakt (een ‘paradigm shift’), wordt iets succesvol. Earls pleit ook voor het afschaffen van de overlegcultuur die veel organisaties kenmerkt. ‘Meetings’ zijn bijna nooit wat ze moeten zijn. Ze zijn veelal verworden tot rituele dansen. Maar vergaderingen zouden moeten gaan over informatie-uitwisseling en interactie. Earls noemt dit ‘meetings of minds’. In onze pogingen de wereld maakbaar te krijgen, doen we veel dingen die niet zoveel toevoegen. Een ander voorbeeld daarvan is CRM. CRM mislukt vaak door verkeerde aannames over de houding en motivatie van medewerkers m.b.t gewenste gedragverandering. Ik zie hier zelf een sterke link met de Self Determination Theory van Ryan & Deci, die stelt dat mensen niet te motiveren zijn, maar wel te demotiveren. Earls stelt dat het succes van netwerken afhankelijk is van feedbackloops en duidelijkheid en transparantie over prestatie standaarden. En hij plaatst een belangrijke kanttekening bij co-creatie. Echte co-creatie is spannend: het druist in tegen onze normale manier van kijken en werken en vereist een stap uit onze comfortzone van in control zijn!

10.   Laat los, vergeet de illusie van controle en herzie je organisatie

Tot slot gaat Earls kort in op wat bovenstaande vraagt van een organisatie. Hij geeft een aantal mooie handvatten om het anders te doen:

  • Leiderschap gaat over inspireren, interactie stimuleren en zelfvertrouwen geven… En dan toeschouwer zijn, loslaten, en genieten van de reis.
  • Vergeet de assumpties van Taylor dat mensen lui, onwetend en onbetrouwbaar zijn en behandeld kunnen worden als machines. Neem ook geen genoegen met het klassieke HRM-tegenwicht.
  • Onderken dat het tegenwoordig draait  om interactie, breng vuur in de organisatie, stimuleer interactie en vertrouw op het sociale systeem om problemen op te lossen en laat controle en betrouwbaarheid (illusies!) los.
  • Innovatie zal eerder voortkomen uit samenwerking langs de randen van het systeem (dan uit het systeem zelf).
  • Stop met het implementeren van ‘grand strategies’; mensen zijn geen machines. Geef targets, coach en ondersteun ze om deze te bereiken.
  • Onderken dat de traditionele methoden interactie juist tegenwerken (bijvoorbeeld individuele bonussen).
  • Denk niet dat je mensen kunt beïnvloeden of dat ze gehoorzamen. En heb niet de illusie dat je werknemers kunt controleren, dat ze gehoorzamen. Stop dus met veel (alle?) inspanningen gericht op controle.
  • Werk met de gelovigen (saints), maar richt je vooral op de zwevers en de tegenstanders.
  • Zorg vooreen sense of urgency.
  • Analyseer gesprekken in de organisatie (en veroordeel of verbied negatieve gesprekken niet).
  • Organiseer niet met een organogram, maar zoek de beïnvloeders.
  • Zoek naar hoe het systeem voor jou kan werken!

Een inspirerend filmpje waarin de kracht van de kudde wordt gedemonstreerd is te vinden via Frankwatching.com.

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: