duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

8 cruciale vragen voor het nemen van winnende beslissingen volgens Rosenzweig

left-brain-right-stuffLeiders moeten vaak keuzes maken. Dat kunnen relatief eenvoudige keuzes zijn, met zichtbare effecten op korte termijn. Voorbeelden hiervan zijn ‘met welke telecomprovider gaan we in zee’ of ‘nemen we een extra adviseur P&O aan’. Maar het kunnen ook zeer complexe keuzes zijn, waarbij de effecten pas op langere termijn zichtbaar worden. Voorbeelden daarvan zijn ‘tegen welke prijs schrijven we in op de aanbesteding voor de aanleg van een nieuw kantorencomplex’ of ‘tegen welke prijs nemen we bedrijf X over’. De afgelopen jaren zijn er talloze boeken verschenen over besluitvorming. We blijken niet rationeel, we hebben last van verschillende vormen van ‘bias’, leiders moeten vooral ‘authentiek’ zijn, we moeten vooral positief denken en ga zo maar door. Door de bomen kun je het bos niet meer zien.

Phil Rosenzweig, een van mijn favoriete professoren, heeft zich over deze materie gebogen in zijn boek ‘Left brain, right stuff’ (2014). In dit boek gaat hij dieper in op hoe een leider tot goede beslissingen komt. Daarbij maakt hij gebruik van vele bekende hedendaagse denkers (o.a. Kahneman, Taleb, Gladwell en Ariely). Net als in zijn eerdere meesterwerk, The Halo Effect (2007), schuwt hij het niet staande opvattingen degelijk onderbouwd omver te werpen. De rode draad in zijn boek vormen 8 vragen die iedere leider zich moet stellen bij (belangrijke) beslissingen.

  1. Heeft de beslissing betrekking op een uitkomst die we kunnen beïnvloeden?

Als we invloed kunnen hebben op de uitkomst, dan is positief denken bewezen effectief. Je moet niet hopen dat iets gaat gebeuren, je moet erin geloven. Kun je een uitkomst niet beïnvloeden, dan heeft dat echter geen zin. Het is ronduit dom om extra geld te betalen voor een lotto-ticket waarbij je zelf de cijfers in mag vullen. Je winstkansen blijven exact gelijk. Rosenzweig benadrukt dat we onterecht de neiging hebben te denken dat we op veel zaken geen invloed kunnen uitoefenen. Bij een bouwproject dat 20 jaar gaat duren kun je rekening houden met technologische vooruitgang. Bij een fusie kun je rekenen op schaalvoordelen. Het is een gemiste kans om alles af te doen als willekeur!

  1. Is de prestatie absoluut of relatief?

Het is cruciaal te weten hoe jouw omgeving eruit ziet. Volstaat het om het ‘gewoon goed’ te doen, of moet je het beter doen dan je concurrent om te overleven? Als er voor iedereen een stukje van de taart is, kan een voorzichtige strategie voldoende zijn. Maar als er slechts één taart te vergeven is, zul je agressiever te werk moeten gaan.

  1. Geeft de beslissing snelle feedback, zodat je kunt aanpassen en verbeteren voor een volgende poging?

In veel managementboeken worden talent (en dan vooral IQ) en geluk onvoldoende op waarde geschat. “Als je maar hard werkt, kan alles”. De basis van deze redenatie wordt gevormd door ‘deliberate practice’; oefenen, oefenen en nog eens oefenen. De bekende 10.000-uren regel. Hoewel dit goed kan werken, is het zeker geen panacee. Deliberate practice is zinvol als het traject niet lang duurt, feedback direct plaatsvindt, acties opvolgend zijn en de prestatie absoluut. Veel zaken in het bedrijfsleven, zoals een strategische koerswijziging of een fusie, zijn duidelijk niet geschikt voor deze vorm van werken.

  1. Nemen we de beslissing als individu of als leider in een sociale setting?

Leiders mobiliseren anderen om een doel te bereiken; ze doen hun werk via acties van anderen. Om mensen te inspireren is het soms nodig een mate van vertrouwen uit te stralen die misschien overdreven lijkt, maar die nodig is om een betere prestatie te behalen. Rosenzweig is van mening dat het populaire ‘authentiek leiderschap’, oftewel handelen in overeenstemming met je werkelijke zelf, onvoldoende werkt. Dit vraagt namelijk tijd om stil te staan bij welke van onze vele (en soms conflicterende) gevoelens nou eigenlijk authentiek zijn, in plaats van met de taak bezig te zijn. Het zorgt voor wantrouwen tussen mensen als ze al hun echte gevoelens om moeten zetten in daden (als je authentieke ik bijvoorbeeld helemaal niet zo beschaafd is, dan kun je je vaak nog best netjes gedragen). En het leidt tot ‘group-think’ binnen groepen en identiteitsclashes tussen groepen. Rosenzweig stelt daarom ‘oprecht leiderschap’ voor, waarbij leiders acteren in overeenstemming met de vereisten van hun rol. En vaak is vertrouwen uitstralen daarbij een cruciaal aspect. Omdat de effecten van hun beslissingen meestal niet direct zichtbaar zijn, gedragen leiders zich zoals van hen verwacht wordt. Onderzoek wijst uit dat als hun gedrag als volhardend en standvastig wordt gezien, anderen dat net zo belangrijk vinden als de uitkomsten van hun gedrag. En vreemd genoeg wordt dat soms zelfs nog als belangrijker gezien…

  1. Hebben we scherp wat wordt bedoeld met ‘te veel’ vertrouwen?

Te veel vertrouwen is een gangbare uitleg als iets mislukt. Maar het is van belang scherp te hebben wat er eigenlijk precies mee wordt bedoeld. Rosenzweig hanteert drie verschillende begrippen:

  • ‘overprecision’; de neiging te zeker te zijn dat onze inschatting goed is
  • ‘overestimation’; het geloof dat we beter kunnen presteren dan objectief mogelijk lijkt
  • ‘overplacement’; het geloof dat we beter kunnen presteren dan anderen.

Hoewel er sterk bewijs is voor de eerste vorm van te veel vertrouwen (overprecision), is dat er minder voor de andere twee. Zo wordt vaak een bekend onderzoek aangehaald dat 75% van de mensen vindt dat hij/zij beter rijdt dan anderen (overplacement). Dat wordt dan gezien als bewijs dat we teveel zelfvertrouwen hebben. Maar een ander onderzoek wijst uit dat 59% van de mensen vindt dat hij/zij slechter een portret kan tekenen dan anderen. Dan zou de conclusie moeten zijn dat we te weinig zelfvertrouwen hebben. Oftewel: de conclusies van dergelijk onderzoek kunnen we helemaal niet vertalen naar een algemene uitspraak over ons zelfvertrouwen. Als er twijfel is over een teveel aan zelfvertrouwen, beschouw dan goed welke vorm van toepassing is!

  1. Hebben we goed nagedacht over de ‘base rates’?

De meeste mensen hebben last van de ‘base rate’-bias. Ze zien belangrijke feiten over de bredere populatie over het hoofd. Een voorbeeld: als we weten dat een populatie voor 70% uit ingenieurs bestaat en voor 30% uit advocaten, en er wordt een willekeurige persoon uit deze populatie getrokken die wordt beschreven als “man, goed met cijfers, elektronica als hobby” zullen de meeste mensen concluderen dat het een ingenieur is. Als nu de populatie wordt omgedraaid (dus 30% ingenieurs en 70% advocaten), concluderen nog steeds de meeste mensen dat het een ingenieur is. Maar die groep (en dus de kans dat de persoon in die groep zit) is veel kleiner. Wij geven veel te veel gewicht aan de (beperkte!) informatie waar we beschikking over hebben (Kahnemann noemt dit het WYSIATI-principe; what you see is all there is) en zien basisinformatie over het hoofd. Het is daarom van belang altijd eerst op zoek te gaan naar de base-rate, die overigens niet altijd voorhanden is, en te bekijken wat mogelijk is om het beter te doen dan deze base-rate. Hierbij is het van belang rekening te houden met de vaak veel te optimistische ‘inside view’; kijk goed naar wat anderen in vergelijkbare settings hebben gedaan (‘outside view’) en maak hard waarom je denkt dat je het beter kunt dan zij.

  1. Zijn we ons bewust van de sterktes en zwaktes van besluitvormingsmodellen?

Modellen kunnen ons goed helpen bij het nemen van beslissingen door met weinig data precieze voorspellingen te doen. Ze zijn ook niet gevoelig voor de vele menselijke vormen van bias die ons belemmeren. Maar bij het gebruik van een model, is het van belang rekening te houden met drie categorieën: zaken die we niet kunnen beïnvloeden (zoals het weer, het enige doel is dan een precieze voorspelling), zaken die we wel kunnen beïnvloeden (dan is voorspellen echter niet zo relevant, we moeten het waarmaken) en zaken die we indirect kunnen beïnvloeden (zoals via verkiezingspolls, de voorspellingen uit het model dienen gecommuniceerd te worden om gedrag te beïnvloeden). Modellen kunnen slim zijn, Rosenzweig pleit ervoor dat we ons vooral wijs moeten gedragen.

  1. Als we maar weinig weten, wat voor type fouten zijn dan beter om te maken?

Per definitie hebben we niet alle gewenste informatie voorhanden, dus wat is dan wijs: niets doen met het risico op een type 2-fout (we deden niets, maar we hadden wel iets kunnen doen) of iets doen met het risico op een type 1-fout (we deden iets, maar we hadden niets kunnen doen)? Rosenzweig geeft een aantal handvatten in zijn boek. Is er bijvoorbeeld sprake van een beïnvloedbare uitkomst, dan is het vooral verstandig type 2-fouten te voorkomen (niets doen omdat we denken dat we geen invloed hebben op de uitkomst). En in een hypercompetitieve omgeving is het minder gevaarlijk om type 1-fouten te maken (acteren alsof er maar één taart te vergeven is, terwijl er meerdere taarten zijn), dan type 2-fouten te maken (acteren alsof er meerdere taarten te vergeven zijn, terwijl er maar één is). Als vuistregel stelt Rosenzweig dat iets doen te prefereren lijkt boven niets doen; we hebben vaak meer invloed dan we denken!

Rosenzweig benoemt nog twee specifieke situaties die illustreren waarom het zo moeilijk is beslissingen te beoordelen. Het eerste voorbeeld is de zogenaamde ‘winnaarsvloek’, waar vaak sprake van is bij competitief bieden (bijvoorbeeld bij aanbestedingen). Deze houdt in dat de winnaar per definitie te veel betaalt (of onder de kostprijs moet werken). Het is van belang hiervan kennis te nemen, maar soms vragen omstandigheden om desondanks hoog in te zetten. Als je uitkomsten kan beïnvloeden (bijvoorbeeld door kostenverlaging of verwachte technologische ontwikkelingen) en winsten kunt opdrijven, vooral als de tijdshorizon lang is, dan kan hoger inzetten dan logisch lijkt, te rechtvaardigen zijn. Wederom: het gaat niet alleen om het risico te veel te betalen (type 1-fout), maar ook om het risico om niet agressief genoeg te handelen (type 2-fout).

Het tweede voorbeeld betreft het starten van nieuwe ondernemingen. Rosenzweig geeft aan dat in de VS slechts 69% van de bedrijven die zijn gestart in 2000 het twee jaar heeft volgehouden, 51% heeft het vijf jaar volgehouden en slechts 20% heeft het zeven jaar volgehouden. De conclusie wordt dan ook vaak getrokken dat de meeste nieuwe ondernemingen falen. Maar dat is een definitiekwestie. Als je succes formuleert als een bedrijf dat zijn deuren sluit zonder schulden, dan zien de cijfers er al heel anders uit: maar liefst 92% is dan succesvol na vijf jaar. Er zijn heel veel redenen om te stoppen met een bedrijf, maar die zijn zeker niet allemaal gerelateerd aan het bedrijfsresultaat!

Zoals ik al aangaf is Rosenzweig een van mijn favoriete professoren. Er zijn vele professoren die wat onderzoeken bij elkaar pakken en dan stellen de winnende formule te hebben gevonden. Rosenzweig doet dat niet. Zijn boek bevat vooral beschouwingen bij de afwegingen die een leider moet maken. Wanneer kan iets wel werken en wanneer heb je er niets aan? Erg verhelderend. Dé conclusie uit zijn boek? Het is allemaal een kwestie van het gebruiken van je ratio (left brain) én het durven gewaagde acties te ondernemen (right stuff). Ik wens je veel wijsheid!

NB

Excuses voor deze blogtitel. Ik weet dat het dé tip is om gelezen te worden, maar ik heb me er totnogtoe verre van gehouden. Lijstjes met succesfactoren storen me namelijk nogal, want ze suggereren dat succes slechts een kwestie is van het zetten van X stappen. En daar geloof ik niet in. Maar ik wist zo snel geen betere titel te bedenken 🙂

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: