duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

Lessen uit de Eerste Wereldoorlog

Deze zomer heb ik In Europa van Geert Mak weer eens uit de kast gehaald. In de hele discussie rondom de euro en Europa verhelderend om te lezen wat er in de periode 1900-2000 in Europa eigenlijk is gebeurd en hoe we uiteindelijk tot één Europa zijn gekomen. Het deel dat mij vooral iedere keer weer raakt is de Eerste Wereldoorlog (1914-1918). Ik citeer Geert Mak over de aanvang: “Europa leek bijna per ongeluk in deze oorlog te tuimelen. In vrijwel ieder land heerste in die zomer van 1914 een vrolijk patriottisme, een gevoel van ‘even fiksen’, een kleine onderbreking in een glorieuze tijd van welvaart en vooruitgang.” En vervolgens over de afloop: “De Eerste Wereldoorlog, die zo luchtig begonnen was in de zomer van 1914, had ruim vier jaar later een eind gemaakt aan zeker een half dozijn monarchieën en aan twee imperia: het Habsburgse en het Osmaanse. Het optimisme van de Verlichting, de stille hoop dat alles langzaam beter zou worden, was voorgoed gestuit. De West-Europese democratieën kwamen zwaar onder druk te staan, totalitaire ideologieën – communisme, fascisme en nationaal-socialisme – kregen alle kans.” Bijna 9,5 miljoen soldaten sneuvelden aan de verschillende fronten. Een veelvoud keerde getraumatiseerd naar huis terug, waarvan de bekendste waarschijnlijk Adolf Hitler was.

De Eerste Wereldoorlog fascineert me steeds weer door wat ik niet anders kan beschrijven als arrogantie (het overschatten van het eigen kunnen), domheid (het niet overzien van wat er eigenlijk gebeurt, maar toch handelen) en onverschilligheid (vooral over andermans leven). Vanuit een organisatiekundige optiek zie ik ook weer veel terug van wat er in organisaties gebeurt. En misschien is dat niet zo vreemd; één van de belangrijkste termen in bedrijfskundige literatuur is ‘strategie’, wat letterlijk ‘de kunst van oorlogsvoering’ betekent. En dit begrip staat niet op zich, veel bedrijfskundig jargon is afkomstig uit de krijgskunde. Laat ik eens wat opvallende elementen uit de Eerste Wereldoorlog beschrijven, die de parallel tussen de oorlog en het functioneren van organisaties illustreren.

Starheid door planning

Het fenomeen van strategische planning. De Eerste Wereldoorlog was de eerste oorlog met oorlogsplannen zo gedetailleerd als spoorboekjes. Deze hadden (ook) alles te maken met de nieuwe infrastructuur van de spoorwegen. Alles was nauwkeurig berekend: hoeveel capaciteit een spoorlijn had, hoeveel marcherende troepen een weg per dag kon verwerken, welke parallelwegen gebruikt konden worden bij een opmars en binnen hoeveel dagen een bepaald fort kon worden ingenomen. Deze starre militaire planning had catastrofale gevolgen op politiek terrein. Zodra de ene mogendheid mobiliseerde, konden de andere niet achterblijven. De Franse stafchef Joffre waarschuwde in 1914 dat iedere dag uitstel van mobilisatie gelijk stond aan het prijsgeven van 25 kilometer land aan de vijand. De Duitse staf beweerde iets soortgelijks. Begin augustus 1914 konden alleen de regeringsleiders de luid tikkende tijdklok nog stopzetten. Ze zagen te laat wat er gebeurde, faalden en raakten in paniek.

Een veranderde werkelijkheid…

Zoals gesteld begon de oorlog luchtig, en voor Duitsland ook voortvarend. Na de succesvolle eerste opmars van de Duitsers, stonden 24 Duitse divisies tegenover respectievelijk 17 (augustus 1914) en 41 (september 1914) Franse divisies. De Duitsers werden teruggeslagen en groeven zich in. Daarna bevroor de oorlog. De soldaten begonnen schuttersputjes met elkaar te verbinden en aan beide kanten van het front groeiden al snel enorme stelsels van modderige schuilholen en loopgraven. Niemand, geen soldaat, geen strateeg, was op een dergelijke oorlog voorbereid. Op een paar kleine verschuivingen na zou de oorlog bijna 4 jaar lang nauwelijks van zijn plaats komen. Maar levens eisen des te meer.

…die het eerst wordt opgemerkt aan het front

De Eerste Wereldoorlog was een oorlog waarin voor het eerst vele nieuwe technologieën werden toegepast. Zoals het wel vaker gaat, liet het voorstellingsvermogen van een nieuwe technologie bij generaals, politici en andere betrokkenen, veel te wensen over. In de oorlog vielen vooral zoveel slachtoffers omdat telkens weer oude strategieën gecombineerd werden met ultramoderne technologieën. En het was de frontsoldaat die dit (helaas) steeds als eerste doorhad. Er zijn tal van schokkende voorbeelden, zoals de Schotse Highlandregimenten die met hun traditionele kilt pijnlijk kennismaakten met mosterdgas en de Duitse ulanen die met hun leren helmen met glimmende adelaar kennismaakten met het machinegeweer. De Engelse officier William Pressey beschreef hoe hij bij Amiens 200 Franse cavaleristen over een heuveltop in de aanval zag gaan, een schitterend tafereel met hun bepluimde helmen en fonkelende lansen. “Ze lachten en zwaaiden met hun lansen naar ons, roepend ‘Le boche fini’ (afgelopen met de mof).” Vlak nadat ze uit het zicht waren verdwenen, hoorde hij het droge geratel van een paar machinegeweren. Alleen een paar losse paarden kwamen terug.

Maar toch structureel genegeerd wordt

Toch werden keer op keer weer hele regimenten ‘over the top’ gejaagd. Ze waren niet meer dan mitrailleurvoer. Om soldaten over the top te krijgen werden bizarre vormen bedacht. Eén van die vormen was er een soort voetbalwedstrijd van te maken. Het bekendste voetbalincident is dat van Montauban, bij het begin van de  slag om de Somme, op 1 juli 1916. Captain Nevill kwam terug van zijn verlof met vier voetballen, één voor elk van zijn pelotons. Het peloton dat als eerste zijn bal in de Duitse loopgraven had geschoten, kreeg een prijs… De slag om de Somme, de slag die zo goed was uitgewerkt op papier dat mislukken onmogelijk zou zijn, kent nog een opvallend detail. De meest geharde soldaten deden het in hun broek toen ze beseften dat hun bevelhebbers een fatale fout maakten: 10 minuten voor de aanval werd het artilleriebombardement op de Duitsers stopgezet. Uit ervaring wisten de soldaten dat de Duitsers daarmee genoeg tijd hadden om naar hun schuttersputjes terug te kruipen en de vijand af te slachten. Dat gebeurde dus ook. In totaal vielen ruim 1,2 miljoen doden bij de slag om de Somme.

De leiding had geen idee

Bij de Fransen heerste een bijna aristocratische afstand tussen officieren en manschappen. Maarschalk Joffre wilde niets horen van de aantallen doden, omdat dit hem “afleidde“. Bij de Britten gold de opperbevelhebber, sir Douglas Haig, als de meest genadeloze schaakmeester. Hij was het schoolvoorbeeld van de ‘château-generaal’, de manager die nooit aan het werkelijke front kwam omdat hij anders “geen objectieve beslissingen meer kon nemen“. Hij maakte zijn dagelijkse rit op wegen die speciaal voor hem met zand waren bestrooid, zodat zijn paard niet kon uitglijden. Hij had geen idee van de moerasvlakte waarin zijn soldaten operereerden (en vele tienduizenden verdronken) en zijn tanks vastliepen. De Italiaanse château-generaal Luigi Cadorna  hanteerde als strategische uitgangspunten: iedere meter heroverde Italiaanse grond is heilig, manschappen zijn er genoeg, wapens zijn schaars. Zijn officiers waren gewapend met sabels en soldaten moesten prikkeldraad doorknippen met tuinscharen. Overigens was het de vraag of meevechten van de leiding, behalve het opkrikken van het moraal, enige toegevoegde waarde had. Over de 56 gesneuvelde Britse generaals wordt wel beweerd dat ze dapper waren, maar toch vooral in de weg liepen.

Een onverwacht einde

Zo abrupt als de Eerste Wereldoorlog was begonnen, zo abrupt eindigde hij eigenlijk ook weer in juli 1918. De Duitsers moesten hun slotoffensief afbreken en verloren de oorlog. De belangrijkste reden van het afgelasten van dit offensief was de Spaanse griep, die in de zomer van 1918 op was gekomen en het toch al vermoeide Duitse leger volledig uitputte. De patstelling werd daarmee wreed doorbroken door, voorzover ik weet, de meest dodelijke pandemie aller tijden. Wereldwijd eiste de Spaanse griep tussen 1918 en 1919 tussen de 20 en 100 miljoen levens (en ze overtreft daarmee het aantal slachtoffers van de Eerste Wereldoorlog ruimschoots).

En de gevestigde orde gaat weer over tot de orde van de dag

De Eerste Wereldoorlog had voor grote (financiële) problemen gezorgd voor vele landen. Duitsland werd aangewezen als schuldige en in het bekende Verdrag van Versailles werden onder andere de beruchte herstelbetalingen opgedragen. Jonge diplomaten zagen allerhande fouten gemaakt worden in het proces van totstandkoming. De eindonderhandelingen gingen veel te snel en Duitsland werd niet eens gehoord. Nicolson, één van de adviseurs van de grote drie (Frankrijk, Engeland, Groot-Brittannië) schreef  eens: “Hier zit ik dus, een kind in al deze zaken, drie oude mannen te adviseren: Lloyd George, Clemenceau en president Wilson. En die drie zijn bezig Europa op te delen alsof het een taart is. Ze weten er niets van, en voor de feiten zijn ze totaal afhankelijk van mij.” De jonge diplomaten droomden van een nieuw Europa met nieuwe grenzen en meer onafhankelijkheid. De wereldleiders vonden de etnische verscheidenheid binnen Europa echter vooral complex. Later in zijn dagboek schrijft Nicolson: “[…] Lloyd George zegt – joviaal als altijd – ‘Nou, Nicolson, luister met je oren wijd open.’ Dan begint hij de overeenkomst uit te leggen die ze net bereikt hebben. […] Het [geheel] is immoreel en niet uitvoerbaar. Maar ik gehoorzaam mijn orders […] Doodop van vermoeidheid en verontwaardiging.” En hiermee is de kiem gelegd voor de Tweede Wereldoorlog…

De parallel met het heden

Ook in organisaties zie je vergelijkbare processen optreden. Organisaties hebben een plan, soms zelfs letterlijk een strategisch plan. Dat moet uitgevoerd worden. Voor andere signalen of een continu gesprek over de (veranderende) werkelijkheid is geen plaats en tijd. We gaan het doen! In het veld nemen medewerkers waar dat ze eigenlijk achter de feiten aanlopen. Ze horen dat andere organisaties met iets nieuws bezig zijn, ze zien nieuwe technologieën die wel eens bedreigend (of juist bekrachtigend!) zouden kunnen zijn, maar er is niet de ruimte om hier iets mee te doen. De strategen, die op afstand staan van het echte werk (of soms zelfs extern zijn), bepalen wat er wel of niet moet gebeuren. En dan komt de organisatie in zwaar weer. En dan? Wachten op een ‘goddelijke interventie’? Soms komt deze. De opkomende concurrent heeft bijvoorbeeld niet zo netjes gehandeld en gaat failliet. Het is weer even rustig; we gaan weer door op de huidige weg. Maar de wereld is veranderd. Het is aan het nieuwe om tot wasdom te komen. Maar de medewerkers die dat kunnen doen (de jonge generatie?), worden nog steeds niet ten volle benut. En het is, om in strategische termen te blijven, wachten op de volgende oorlog…

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: