Blik op de tijd
De kredietcrisis is weer even hot news door het zojuist verschenen rapport van de Commissie De Wit. De banken hadden er al van langs gekregen, nu is ook de overheid aan de beurt. In The Time Paradox (2008) schrijven Philip Zimbardo en John Boyd “As we were writing this book, a debacle […] occurred to the US housing industry. […] Again, lack of balance between present and future orientations in both business and government, is a well-worn path to disaster.” Ze hebben het hier over de aanleiding van de mondiale kredietcrisis. En hun insteek, een onvoldoende gebalanceerd tijdperspectief, geeft food for thought.
In de wereld van organisatie-advies wordt veel gebruik gemaakt van ‘profielschetsen’. Deze schetsen karakteriseren een persoon (of afdeling of organisatie) en hebben (voor mij althans) als belangrijkste doelen: het verschaffen van zelfinzicht, het verschaffen van inzicht in de ander en het bespreekbaar maken van de verschillen om te komen tot betere prestaties. Waarom denkt/doet/kijkt de een anders dan de ander? Profielschetsen dragen sterk bij aan wederzijds begrip, om van daaruit te zoeken naar hoe het/de een het/de ander kan versterken.
Profielschetsen zijn er in vele soorten en maten. Bekende zijn bijvoorbeeld:
- Leervoorkeuren van Manon Ruijters (focus: leren)
- Veranderkleuren van Léon de Caluwé (focus: veranderen)
- Managementdrives (focus: drijfveren)
- Denkhoeden van Edward de Bono (focus: denken)
- Diverse cultuurtypologieën van bijvoorbeeld Handy, Quinn, Hofstede (focus: cultuur)
- Teamrollen van Belbin (focus: werken in een team)
Al deze profielschetsen zijn goed bruikbaar voor het specifieke onderwerp waar ze voor bedoeld zijn. Er zijn echter ook profielschetsen die generalistisch toepasbaar zijn op jou als individu. Voorbeelden zijn DISC van Marston en de Myers-Briggs Type Indicator. Zimbardo & Boyd beschrijven in hun boek een geheel eigen en unieke profielschets. Zij onderkennen 6 verschillende tijdperspectieven van mensen:
- past negative (‘het verleden heeft weinig goeds gebracht’)
- past positive (‘het verleden was mooi’)
- present fatalism (‘het doet er niet toe wat ik in het nu doe’)
- present hedonistic (‘pluk de dag’)
- future (‘morgen zal ik’)
- transcendental future (‘leven is de voorbereiding op het hiernamaals’)
Zimbardo & Boyd illustreren op fraaie wijze de invloed en de plussen en minnen van ieder perspectief. Zo bepaalt jouw blik op het verleden ook hoe je naar het nu en naar de toekomst kijkt. Hoe positiever dié blik is (past positive), hoe gelukkiger, gezonder en succesvoller je bent. En ook al meen je veel negatieve ervaringen in het verleden te hebben (past negative), je kunt kiezen voor een meer positieve terugblik. Een stevig hier en nu-perspectief heeft ook duidelijke invloed op je welzijn. Daarbij geldt dat de fatalistische variant (present fatalism) geen positief effect op je welzijn heeft. En hoewel de hedonistische variant (present hedonistic) bijdraagt aan je levensgeluk nu, is een teveel van deze variant ook gevaarlijk. Mensen die hoog scoren op dit perspectief nemen namelijk hoge risico’s en zijn maar beperkt bezig met de dag van morgen. ‘Futures‘ aan de andere kant, hoewel bewezen succesvol, vergeten vaak van vandaag te genieten. En transcendental futures stellen al hun handelen ten dienste van hun geloof, wat positief of negatief kan uitpakken.
Hoewel er niet direct een goed of fout perspectief is, wijzen Zimbardo & Boyd er wel op dat één variant de sterkste relatie heeft met welvaart. Dat is de variant waarin iemand:
- hoog scoort op past positive
- bovengemiddeld op future
- bovengemiddeld op present hedonistic
- laag op past negative
- laag op present fatalistic
Er is nog onvoldoende empirisch bewijs over de invloed van de variant transcendental future.
Het gedachtegoed van Zimbardo & Boyd is interessant voor organisaties. Zo maken Zimbardo & Boyd bijvoorbeeld duidelijk dat bij (de ondergang van) Enron het present hedonistic perspectief de overhand kreeg boven het future perspectief. Ze geven daarbij een mooie metafoor voor hoe er in hedendaagse organisaties vaak (in lijn met hoe bij Enron werd gedacht) beloond wordt: “It is as though we decided to crown winners of marathons after each hundred-yard sprint, not after they’ve completed the full 26 miles, 385 yards.” Dat sluit aan bij mijn eerdere post over de tijdhorizon van organisaties.
Organisaties kennen ook verschillende tijdperspectieven. Ik meen dat voor organisaties dezelfde ideale verdeling geldt als voor individuen. Een hoog past positive duidt op trots en gezamenlijkheid. Een bovengemiddeld future duidt op gezond bewustzijn van de lange termijn koers en de consequenties van handelen. Een bovengemiddeld present hedonistic duidt op ondernemersgeest en opportunistisch handelen met mate. Een lage past negative duidt op afwezigheid van bescheidenheid. En een lage present fatalistic duidt bijvoorbeeld op afwezigheid van afschuif- en klaaggedrag. Ik verwacht dat een organisatie met deze verdeling beter zal presteren. Een recent onderzoek naar succes in het MKB dat ik met enkele collega’s heb uitgevoerd (waarover later meer) lijkt dit te bevestigen.
Het gedachtegoed is vervolgens goed bruikbaar om te begrijpen waarom de dingen gaan zoals ze gaan en mensen doen zoals ze doen. Zimbardo & Boyd geven illustraties van enkele toppers uit het bedrijfsleven met ieder een eigen dominant perspectief. Zij handelen totaal verschillend. Besef daarvan helpt voor begrip.
Het tijdperspectief kan tenslotte ook interessant zijn vanuit een marketinginsteek. Zimbardo & Boyd illustreren waarom zoveel overheidscampagnes mislukken. In het kort: deze zijn veelal ingestoken door verantwoordelijke futures (ambtenaren) op onbekommerde present hedonistics (bijvoorbeeld jongeren die teveel drinken). Waarschuwingen die effect zouden hebben op futures (hersenschade op de lange termijn), hebben geen enkel effect op deze groep, omdat ze heel anders denken (‘ik leef nu’). Afstemmen van de boodschap op de doelgroep is hier het devies, wat natuurlijk evengoed voor marketingcampagnes zal gelden.
Inzicht in de tijdperspectieven van medewerkers in de organisatie én van klanten kan dus mooie handvatten bieden voor betere prestaties. Maar zoals gesteld is het gedachtegoed van het tijdperspectief in eerste instantie een fraaie tool om je eigen leven te verrijken. Onderzoek wijst uit dat ongeveer 60% van iemands tijdperspectief een gegeven is. Dat betekent dat er 40% overblijft waar je invloed op kunt uitoefenen. Je kunt dus nog heel wat aan jezelf sleutelen, mocht dat wenselijk zijn. In het boek van Zimbardo & Boyd staan vele praktische tips hoe dit te doen. Mijn eerste tip: vul de vragenlijsten eens in via deze link en verras jezelf!
duurzaamsucces 