duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

Prestatiebeloning werkt niet

Het lijkt zo logisch: als je een financiële prikkel inbouwt, motiveer je mensen. Voor geld wil iedereen wel een extra meter lopen, toch? Helaas, de praktijk is veel weerbarstiger. Uit verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat prestatiebeloning meer averechtse effecten heeft dan gewenste effecten. En toch blijft het common business en wordt het zelfs op verschillende plaatsen nog geïntroduceerd, zoals bijvoorbeeld momenteel in het onderwijs. Waarom?

Eén van de bekendere onderzoekers naar het effect van prestatiebeloning is Dan Ariely. In zijn boek ‘The upside of irrationality‘ (aanrader!) beschrijft hij een aantal grootschalige onderzoeken die naar dit onderwerp zijn gedaan. Eén van deze onderzoeken is uitgevoerd in India. Willekeurige passanten werden van de straat geplukt en kregen at random een bepaalde grootte van prestatiebeloning toegekend. Deze varieerde tussen de beloning passend bij een dag werk, twee weken werk of vijf maanden werk. De deelnemers werd vervolgens gevraagd enkele taken uit te voeren, variërend van eenvoudig tot complex. Wat bleek? Hoe groter de beloning die in het vooruitzicht werd gesteld, hoe minder taken de deelnemers konden uitvoeren. Ariely’s team nam waar dat mensen volledig onder druk kwamen te staan bij grote bedragen, omdat ze wel moésten presteren. En dan lukte het dus juist niet. Grote prestatiebeloningen leiden tot afleiding en stress, en daarmee slechter functioneren. Let wel: dat geldt voor taken die een beroep doen op de cognitieve vaardigheden van mensen. Bij eenvoudig werk, zoals het plukken van tomaten wat ik vroeger zelf jarenlang heb gedaan, werkt prestatiebeloning wel. Maar welk werk kan tegenwoordig nog zo gekarakteriseerd worden…

Ook Daniel Pink komt tot deze conclusie in zijn inspirerende boek ‘Drive‘. Hij stelt dat geld een motivator is, maar slechts in die zin dat als je te weinig betaalt, mensen niet gemotiveerd zijn. Hij komt tot drie factoren die leiden tot hogere medewerkertevredenheid en daarmee betere prestaties: autonomie (dat werkt beter dan een innovatiebonus), meesterschap (mensen willen beter worden en een bijdrage leveren) en zingeving (waar alleen winst belangrijk is, gebeuren geen grootse dingen). Deze factoren raken de uitkomsten van de Self Determination Theory (SDT), waar ik eerder over schreef.

Naast individuele averechtse effecten, geeft prestatiebeloning ook op het niveau van de organisatie perverse prikkels. Ik hoorde van een autobedrijf dat aan het einde van het jaar altijd gigantische acties moest ondernemen om de gestelde targets te halen. Veelal lukte dat door grote aantallen auto’s te verkopen met kleine marges. Januari was steevast een maand van bijkomen, waarin bijna geen auto’s werden verkocht. Enerzijds omdat de verkopers afgepeigerd waren, anderzijds omdat de klandizie even schaarser was, aangezien velen in december al een auto hadden gekocht voor een prikkie. Wordt het autobedrijf hier nou beter van? Ik denk van niet. De slechte start in januari is namelijk precies wat het autobedrijf moet inlopen aan het eind van het jaar. Ze lopen daar dus altijd achter de feiten aan. En dat houden ze zelf in stand. Toch worden er twee partijen beter van. Allereerst de klanten die in december een auto kopen, want zij betalen een bodemprijs. Maar daarnaast ook de medewerkers, want zij krijgen méér betaald, voor een prestatie die ze anders ook zouden leveren. Stel namelijk dat er geen bonus was, dan zouden de medewerkers in januari mogelijk net zoveel auto’s verkopen als in andere maanden. In december minder, maar het totaal zou dan gelijk blijven. Waarvoor verdienen deze medewerkers de bonus precies?

Als het zo duidelijk is dat prestatiebeloning niet werkt, waarom wordt het dan toch zo grootschalig toegepast? Ariely beschrijft dat hij regelmatig sessies organiseert om zijn bevindingen te delen. Zo ook met bestuurders van financiële instellingen. Deze liggen de afgelopen jaren sterk onder druk vanwege de hoge beloningen die worden uitgekeerd. Deze groep begrijpt de bevindingen van Ariely. Maar, zij zijn speciaal. ‘We herkennen het wel, maar niet bij onszelf. Wij presteren juist beter onder druk.‘  Echter: ook naar dat fenomeen, presteren onder druk, heeft Ariely onderzoek gedaan. Wat blijkt? Uitzonderlijke mensen leveren dezelfde prestaties ongeacht of ze wel of niet onder druk staan. Er is echter geen bewijs te vinden dat er mensen zijn die beter presteren onder druk. Ook dat druist tegen het algemene beeld in, net zoals dat prestatiebeloning zou werken.

Ariely haalt dan Upton Sinclair aan: ‘It is difficult for a man to understand something, when his salary depends upon his not understandig it.’ Dat is één (en een negatieve) uitleg. Ik denk dat het ook heel moeilijk is om dit zo logisch lijkende concept los te laten. Want wat moet je dan doen om mensen te motiveren? Dan kom ik weer terug bij het SDT-concept, dat er vanuit gaat dat mensen niet te motiveren zijn, maar gedemotiveerd worden. En dat vul ik graag aan met enkele andere bevindingen van Ariely. Hij heeft namelijk ook geconstateerd dat mensen liever werken voor eten, dan dat ze het zomaar krijgen. Dus vertrouw erop dat mensen wel willen werken en niet de hele dag willen luieren. En hij heeft ontdekt dat de productiviteit bij betekenisvol werk een factor 3,5 (!) hoger is dan wanneer er geen betekenisgeving is. Zorg dus dat mensen altijd zicht hebben op wat er met hun inspanningen gebeurt. Dat is niet nieuw en al lang en breed uiteengezet in de principes van de sociotechniek. Handvatten zijn er in overvloed, nu deze nog toepassen!

NB Het mag duidelijk zijn dat ik geen voorstander ben van prestatiebeloning. Ik begrijp echter wel dat organisaties een dergelijk systeem willen hanteren om bepaalde prikkels in te bouwen, zoals een directere feedback op het eigen presteren. In die gevallen kunnen de volgende tips van Ariely helpen: beperk de te behalen bonussen en kies voor óf korte termijn feedback (bijvoorbeeld prestaties per maand) óf lange termijn prestaties (kijk over een periode van bijvoorbeeld vijf jaar). Op deze manier worden de ongunstige neveneffecten zoveel mogelijk beperkt.

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: