duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

Leiderschap zonder inhoud, gewoon doen

‘Jij zit alleen maar in de RvC omdat je zwart bent’. Dat zou Johan Cruyff gezegd hebben tegen Edgar Davids, medecommissaris bij Ajax. Cruyff ontkent dit overigens, maar dat terzijde. De aanstelling van Davids als commissaris bij het miljoenenbedrijf Ajax wordt momenteel door velen als opmerkelijk (en dat is zachtjes uitgedrukt) bestempeld. Dat Davids een zeer goede, zo niet briljante, voetballer was, daarover is weinig discussie. Over zijn bestuurlijke kwaliteiten des te meer.

Opmerkelijk genoeg zijn dit soort aanstellingen bij veel organisaties de normaalste zaak van de wereld. Ben je inhoudelijk goed in wat je doet, dan verdien je promotie. Kun je inhoudelijk niet verder promoveren, dan word je manager. Of je ook een geschikte manager bent, daar wordt meestal minder goed naar gekeken. Als je er zelf aan twijfelt krijg je zalvende woorden (‘ach joh, dat doe je er gewoon bij, we weten zeker dat je het kunt’). De medewerkers zitten met de gebakken peren als blijkt dat de manager niet kan managen. En vaak de betreffende manager ook, want deze wordt niet gelukkiger van de ontstane situatie. Hij/zij verlangt terug naar de inhoud (wat op zijn beurt dan weer leidt tot het ‘lastig vallen’ van medewerkers die hier nu over gaan). Het Peter principle gaat dan op en niemand kan de situatie veranderen.

Managen is een vak apart. Maar blader eens door vacatures voor managers, en je merkt op dat bij 9 van de 10 advertenties al gauw minimaal 5 tot 10 jaar ervaring in de betreffende sector is vereist. Oftewel: je moet al bepaalde (vakmatige) inhoud hebben. Mijn stelling is dat deze eis vaak niet de beste is. Het aannemen van mensen met inhoud leidt tot meer van hetzelfde, niet tot echte vernieuwing. Het is namelijk moeilijk voor iemand die de sector al kent met een onbevangen blik naar de sector te kijken. Een frisse blik kan leiden tot nieuwe inzichten die juist nodig kunnen zijn. Nog eens die ene vraag stellen waarom het eigenlijk is zoals het is. En iemand die de sector al kent, zal een visie hebben op hoe te acteren in deze sector. Dat betekent dat medewerkers zich zullen moeten gedragen conform deze visie. Daarmee haal je niet het beste uit medewerkers en vergroot je de kans op pocket veto (simpel gezegd: A zeggen, maar B doen). Wil je als organisatie écht beter worden en vernieuwend zijn, dan dien je buiten de gebaande paden durven te treden.

Ik las een mooi voorbeeld hiervan in het boek At Home van Bill Bryson. Bryson beschrijft dat in 1790 New York een havenplaatsje was met slechts 10.000 inwoners. Er was een vruchtbaar achterland, maar de Appalachian Mountains vormden een zodanige belemmering voor het transport, dat andere havens die meer dan 1.000 mijl verder lagen, betere afzetplaatsen voor de agrariërs vormden. In 1810 stelde burgemeester De Witt Clinton voor dit probleem te overwinnen door een kanaal aan te leggen. Het kanaal moest worden aangelegd door de wildernis over een lengte van 363 mijl,  moest 40 voet breed worden en 83 overgangen kennen van 90 voet, teneinde hoogteverschillen op te vangen. En dat alles moest handmatig gebeuren (kun je het je voorstellen…). Een dergelijk kanaal was nog nergens ter wereld aangelegd. En in heel Amerika was geen enkele binnenlandse ingenieur te vinden die ooit aan een kanaal had gewerkt. Thomas Jefferson bestempelde het idee als krankzinnig. President James Madison weigerde staatssteun voor het project. Ondanks torenhoge kosten, grote risico’s en de afwezigheid van alle (inhoudelijke) vaardigheden, besloot New York het project doorgang te laten vinden. Vier mannen, Charles Broadhead, James Geddes, Nathan Robberts en Benjamin Wright, namen de taak op hun schouders. Deze drie rechters en één onderwijzer hadden zelfs nog nooit een kanaal gezien. Maar door veel lezen, raadplegen en experimenteren, trokken ze het project van de grond. In 1825 werd het kanaal geopend, slechts 8 jaar nadat de eerste werkzaamheden waren gestart. Het aandeel van New York in de Amerikaanse export steeg van 10% in 1800 tot 60% in 1850 en de bevolking groeide tot 500.000 inwoners in datzelfde jaar. Het ‘Erie-kanaal’ vormde de basis voor het succes van New York. Er wordt zelfs beweerd dat het de basis vormt voor het succes van Amerika. En dat ondanks de afwezigheid van inhoudelijke kennis bij de projectleiders. Of is het juist ‘dankzij’? Want stel nou eens dat experts aan deze helse klus hadden moeten beginnen. Wellicht hadden ze geconcludeerd dat het onmogelijk zou zijn…

Ik pleit er niet voor dat je alleen kunt managen zonder inhoud. Sterker nog, veel topmanagers hebben zeker (vakmatige) inhoud. Maar managers die zowel stevige inhoud hebben als goede manageriële vaardigheden, zijn niet zo makkelijk te vinden.* En als dat dus niet lukt, denk ik dat veel organisaties er verstandig aan doen de balans dan te laten doorslaan naar goede managementvaardigheden. Inhoud zit vaak wel in de organisatie, deze (gezamenlijk!) eruit halen is juist de kunst. Wat dat betreft spreekt de visie op leiderschap van Scharmer mij erg aan. Hij stelt:

“In tegenstelling tot de wijd verbreide opvatting denk ik niet dat de voornaamste taak van een leider het creëren van een visie, doelen en richting is. Te vaak wordt deze beperkte zienswijze een sta-in-de-weg die organisaties het contact belet met wat er werkelijk in het bedrijf gaande is, terwijl hun leiders naar buiten ventileren hoe volgens hen het volgende veranderingsprogramma er zou moeten uitzien. Leiderschap gaat volgens mij primair over het vergroten van de individuele en collectieve capaciteit binnen het systeem om de realiteit waarmee mensen te maken hebben en waarbinnen ze moeten opereren ten volle te zien. […] Het ware werk van een leider is dus om mensen te helpen om de kracht van zien en van samen zien te ontdekken en ontwikkelen.”

Terug naar Ajax. Een RvC is een toezichthoudend orgaan en geen besturend orgaan. Toezicht houden is weer een andere tak van sport dan besturen, en vereist dus ook weer andere vaardigheden. Toch kan ook hier het onderscheid tussen procesmatige / bestuurlijke kwaliteiten en inhoudelijke kwaliteiten worden gemaakt. En juist in een toezichthoudende rol zijn beide vereist. De aanstelling van een topvoetballer als Edgar Davids is daarmee dus niet vreemd. De procesmatige / bestuurlijke kant heeft als taak te kijken naar ‘het bedrijf Ajax’. De inhoudelijke kant heeft als taak te kijken naar het voetbal van Ajax. De samenstelling van de RvC van Ajax lijkt met twee inhoudelijke commissarissen (Davids en Cruyff) en drie procesmatige / bestuurlijke commissarissen (Steven Ten Have, Marjan Olfers en Paul Römers) op papier op orde. Maar zoals een bekende voetbalwet luidt: een kampioenschap kun je niet kopen. Het gaat ook om de match tussen persoonlijkheden; vormen ze samen een winnend team? Daarvan blijkt hier duidelijk geen sprake. En dan zit er in mijn ogen maar één ding op: de RvC zo snel mogelijk ontbinden en een nieuwe installeren. Wie durft dit echter aan Johan Cruyff en zijn apostelen te vertellen..
 

* Waarschijnlijk kan ook dit fenomeen deels verklaard worden vanuit een neurowetenschappelijke invalshoek. Procesmatige- (vooral EQ) en inhoudelijke (vooral IQ) vaardigheden doen waarschijnlijk geen aanspraak op dezelfde delen van het brein. Dus goed zijn in het een, betekent nog niet goed zijn in het ander.

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: