duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

High commitment high performance

In juni van dit jaar was  Michael Beer, hoogleraar business administration aan Harvard, in Nederland om een lezing te geven aan de VU. Onder het mom van ‘nu we er toch zijn’ heeft Beer ook Twynstra Gudde bezocht (dank Leon!). Beer is, net als ik, gefascineerd door de vraag: wat maakt organisaties succesvol? Hij heeft er inmiddels meerdere boeken over geschreven. Zijn meest recente werk heet High Commitment, High Performance: How to build a resilient organization for sustained advantage. Beer nam ons mee door dit boek op die typische Amerikaanse wijze: recht voor je neus, persoonlijk en überanthousiast!

Aan de basis van High Commitment, High Performance (HCHP)-organisaties ligt een aantal veronderstellingen:

  • Organisaties zijn er niet alleen om aandeelhouders te bedienen; het gaat om alle stakeholders (medewerkers, klanten, de gemeenschap en de maatschappij). Dat houdt in dat het topmanagement afwegingen niet alleen baseert op financiële consequenties
  • Betrokkenheid van medewerkers is van cruciaal belang om klanten optimaal te bedienen. Dat vereist dat medewerkers door de hele organisatie een stem hebben m.b.t. hun werk, leiderschap, de cultuur, procedures, etc. Hierdoor kan het management ook leren over de effectiviteit van de organisatie.
  • Organisaties zijn complexe systemen. De verschillende onderdelen, zoals de strategie, de cultuur en de medewerkers zijn onderling afhankelijk (in een niet lineair verband). Transformatie naar een HCHP-organisatie kan alleen door aandacht te hebben voor alle harde en zachte elementen.
  • Om succesvol te zijn moet het en/ook-principe gehanteerd worden. Leiders moeten tegenstellingen omarmen en manieren vinden om hiermee om te gaan: mensen en winst, top-down en bottom-up, het individu en het team, hard en zacht, techniek en sociaal, etc. Vgl. de Taoist Lao Tzu.
  • Omdat medewerkers centraal staan bij een HCHP-organisatie, moet de CEO een substantieel deel van zijn tijd hieraan besteden. Hij/zij laat dat niet over aan een afdeling HR.
  • Alle kosten voor werving, selectie en ontwikkeling van medewerkers worden gezien als lange termijn-investeringen. In de strategie van een HCHP-organisatie is veel aandacht voor het vermijden van het vernietigen van sociaal kapitaal (bij M&A, bij reorganisaties, bij groei, etc.).
  • Leiderschap in een HCHP-organisatie is zowel normatief (door de optimistische kijk op mensen conform Theory Y) als situationeel (afhankelijk van de situatie).
  • Leiders in een HCHP-organisatie sturen vanuit de ratio (het hoofd) en vanuit emotie (hun hart).
  • De meeste HCHP-organisaties vanaf het begin ‘juist’, maar organisaties kunnen dit ook worden.

Een HCHP-organisatie scoort goed op drie (paradoxale) bouwstenen: performance alignment, psychological alignment en learning & change. Veel organisaties scoren wel goed op één van de bouwstenen, maar dat is niet genoeg voor duurzaam succes. 

Performance alignement

Beer geeft aan dat een HCHP-organisatie een strategie heeft die onderscheidend, gefocussed en gebaseerd op waarden is. De organisatie-inrichting (o.a. systemen, structuur, cultuur) moeten passen bij deze strategie. De verschillende aspecten van de organisatie-inrichting moeten ook consistent zijn met elkaar. Een consistente organisatie-inrichting is (ook) moeilijker te kopiëren en biedt daarmee concurrentievoordeel.

Psychological alignment

HCHP-organisaties zijn ‘communities of purpose’. De missie en doelen van de organisatie zijn in lijn met de persoonlijke drijfveren van medewerkers. Er is een sterk familiegevoel. Managers kunnen ervan opaan dat iedereen het maximale geeft en dat er wordt samengewerkt, initiatief wordt genomen, zelfregulering is, evenals de wil om beter te worden. Medewerkers kunnen ervan opaan dat de organisatie eerlijk is, in behandeling en in beloning, dat ze enige invloed kunnen uitoefenen op hun werk en de organisatie, dat de organisatie werkt conform de gedeelde waarden en dat er ruimte is voor hun (persoonlijke) ontwikkeling.

Learning & Change

Om met de steeds (sneller) veranderende wereld om te kunnen gaan, is het cruciaal dat een organisatie in staat is te leren en te veranderen. In organisaties die dit goed kunnen, geldt dat iedereen oprecht zorgt voor de klant. ‘Everybody cares’. De prestaties (en daarmee het succes) van de organisatie zijn daardoor hoog. Maar de betrokkenheid bij de klant zorgt ook voor een hoge capaciteit om te leren en te veranderen. Verder kenmerken HCHP-organisaties zich door een hoge mate van wederzijds respect. Mensen worden (ook) geselecteerd op hun interpersoonlijke kwaliteiten, zoals respect voor anderen en het open en eerlijk uiten van hun mening. Dit faciliteert vertrouwen en een open dialoog in de organisatie. Een HCHP-organisatie heeft een egalitaire cultuur en zijn dus minder hiërarchisch en bureaucratisch dan andere organisaties. Statussymbolen zijn afwezig. Hierdoor zijn (top-)managers voor iedereen benaderbaar. En ideeen komen naar voren vanuit de gehele organisatie. Tot slot vinden in HCHP-organisaties een open en eerlijke gesprekken plaats over problemen. Conflicten komen ook voor, maar de insteek is altijd constructief. In de praktijk blijkt het een grote uitdaging om vertrouwen en open gesprekken te blijven faciliteren.

Het bouwen van een HCHP-organisatie vraagt van het topmanagement om bewust te kiezen voor, en vast te houden aan het (hogere) doel van de organisatie en de bijbehorende principes, de strategie, het risicoprofiel (m.n. beperkte schulden, slim groeien, verstandig acquireren, terughoudendheid met agressief prijsbeleid en stabiel werkgeverschap) en de basis voor het motiveren, organiseren en managen van mensen.

In lijn met bovenstaande, worden binnen het HCHP-gedachtegoed vijf elementen onderscheiden voor succes:

  • leadership
  • learning & governance system
  • strategic performance management system
  • organizing system
  • human resource system. 

Verder onderscheidt Beer 6 sluipmoordenaars (‘silent killers’) die het worden van een HCHP-organisatie in de weg staan:

  • Ineffective top team
  • Top-down or laissez-faire senior management style
  • Unclear strategy, values and priorities
  • Closed vertical communication
  • Poor horizontal communication
  • Inadequate down-the-line leadership skills and development

Beer presenteert in zijn boek een mooie mix van waar het om moet gaan in organisaties. Voor ‘sustainable performance’ is het van belang dat er niet alleen op korte termijn resultaat gestuurd wordt, maar dat er continu aandacht is voor het lange termijn resultaat en dat daarbij alle (interne en externe) stakeholders de sleutel zijn. En de basis daarvoor is een organisatie(cultuur) waarin het open gesprek kan plaatsvinden op alle niveaus. Dat op dit vlak een grote uitdaging ligt voor leidinggevenden hoef ik (denk ik) niet verder toe te lichten…

Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: