duurzaamsucces

Wat maakt organisaties duurzaam succesvol?

Good to Great

In Good to Great (2001) heeft Collins met zijn onderzoeksteam het presteren van 1435 bedrijven gedurende een periode van 40 jaar onderzocht. Van de 11 best presterende organisaties is in kaart gebracht wat ze groots heeft gemaakt. De resultaten vormen een trendbreuk met de traditionele principes van bedrijfskunde. Ook in Good to Great doorbreekt Collins een aantal mythes, ditmaal gericht op veranderkunde:

  • De mythe van het veranderprogramma (het launch event, het motto en de elkaar opvolgende activiteiten)
  • De mythe van het ‘Burning Platform, waarin gesteld wordt dat verandering alleen kan starten als er een crisis is die zorgt dat ongemotiveerde mensen de noodzaak van de verandering accepteren
  • De mythe van aandelen, waarin gesteld wordt dat aandelen, hogere salarissen en bonussen prikkels zijn die de smeerolie van verandering vormen
  • De mythe van angstgedreven verandering, waarin gesteld wordt dat de angst om achter te blijven, de angst om anderen te zien winnen, de angst om controle te hebben over monumentale fouten drijfveren in de wereld zijn
  • De mythe van acquisitie, die stelt dat groei, en daarmee grootsheid, gekocht kan worden
  • De mythe van door technologie geleide verandering, die stelt dat de stap naar grootsheid gemaakt kan worden via technologie
  • De mythe van revolutie, die stelt dat een grote verandering plotsklaps ontwrichtend, extreem en pijnlijk moet zijn.

Collins geeft aan dat bedrijven die grote doorbraken maakten, geen naam hadden voor de transformatie en dat er ook geen programma aan ten grondslag lag. Hij maakt de vergelijking met een ei; niemand let erop tot het openbarst en het kuiken tevoorschijn komt. Vanuit het perspectief van het kuiken was deze doorbraak slechts een logische stap na een aaneenschakeling van ontwikkelmomenten.

 Collins onderscheidt 7 principes die ten grondslag liggen aan succes:

  1. Level 5 Leadership. These leaders are characterized by an unusual mix of intense determination and profound humility. They often have a long-term personal sense of investment in the company and its success, often cultivated through a career-spanning climb up the company’s ranks. The personal ego and individual financial gain are not as important as the long-term benefit of the team and the company.
  2. First Who, Then What. First build the right team, then a strategy. Be sure the right people are on the right positions, don’t hesitate to remove personnel who are not actively contributing.
  3. Confront the Brutal Facts (Yet Never Lose Faith). Collins outlines a four-step process to promote awareness of emerging trends and potential problems: 1) Lead with questions, not answers; 2) Engage in dialogue and debate, not coercion; 3) Conduct autopsies without blame; and 4) Build red flag mechanisms that turn information into information that cannot be ignored.
  4. The Hedgehog Concept (Simplicity Within the Three Circles). Simplicity can sometimes lead to greatness, like the hedgehog’s defense strategy. Collins recommends focussing on doing one thing better than anyone else in the world. For determining that one thing, he suggests using the following three criteria: 1) Determine what you can be best in the world at and what you cannot be best in the world at; 2) Determine what drives your economic engine; and 3) Determine what you are deeply passionate about.
  5. A Culture of Discipline. Create an organization in which each manager and staff member is driven by an unrelenting inner sense of determination. In this type of organization, each individual functions as an entrepreneur, with a deeply rooted personal investment in both their own work and the company’s success. The hedgehog strategy comes first. Note: discipline is not to be confused with an authoritarian environment.
  6. Technology Accelerators. In line with the hedgehog- strategy; select and focus solely upon the development of a few technologies that are fundamentally compatible with established strengths and objectives.
  7. The Flywheel and the Doom Loop. Business success or failure occurs over the course of years. Make decisions and take actions that reinforce and affirm the company’s “hedgehog” competencies so that executives initiate positive momentum. This, in turn, results in the accumulation of tangible positive outcomes, which serve to energize and earn the investment and loyalty of the staff. This revitalization of the team serves to further build momentum. If the cycle continues to repeat in this manner, the transition from Good to Great is likely to transpire. In contrast, the doom loop is characterized by reactive decision-making, an overextension into too many diverse areas of concentration, following short-lived trends, frequent changes in leadership and personnel, loss of morale, and disappointing results.
Advertenties

Enkel berichtnavigatie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: